«No todos los lugares en los que encajamos son a los que pertenecemos«.

Sabemos de la importancia de la transparencia, autenticidad y coherencia de los líderes actuales en las organizaciones para afrontar los contextos y entornos cambiantes que ya son norma actualmente. Esas competencias clave que pueden asegurar la supervivencia en muchos de los casos. Y junto a esas competencias surge la flexiblidad y capacidad de adaptación como claves del proceso, confundiendo en muchos casos su significado real, al menos en lo que a proceso psicológico se refiere. La autenticidad en una empresa, en un equipo, en un liderazgo, no radica en encajar, sino en pertenecer; no es seguir el ritmo impuesto, adaptarse a lo establecido, sino en crear la música que inspire a otros a bailar en lo conocido y en lo que está por llegar.

La adaptación y la flexibilidad necesaria se hace necesaria ante el cambio, ante la necesidad de crear, al proceso en movimiento y no a la situación estática, dada y conocida. No se trata de adaptarse al equipo establecido o a la cultura reinante que funcionaba en el pasado; se trata de adaptarse a lo que está por llegar y a la nueva dinámica en movimiento que ya no va a parar.

La adaptación y la flexibilidad no puede significar resignación ante la imposibilidad de cambio o sumisión ante liderazgo autocrático.

No puede haber adaptación bien entendida si en la cultura organizacional, en el estilo de liderazgo no existe proceso ni camino de creación en los que se abran las posibilidades a hacer las cosas de forma diferente, a analizar lo que no funciona o funcionaba en el pasado. Pedimos ahora ese cambio a las personas que llevan años adaptadas a la cultura y, a los nuevos, que encajen; pedimos ser adaptables y flexibles, cuando en realidad sólo pedimos ejecución, acción y resultados a corto plazo, a la par que esperamos resultados innovadores que rompan las reglas. La disonancia está servida si no se es transparente y coherente; y con ello, la desadaptación y en el peor de los casos, el inmovilismo. Al final, todo tiene que tener sentido y propósito; y si no lo tiene, nuestro cerebro buscará la forma de lograrlo, encontrando en los sesgos cognitivos, los filtros y las atribuciones su mayor argumento y seguridad.

«La innovación siempre nace fuera de los límites establecidos, pero nuestros sesgos cognitivos dirigen nuestras percepciones y acciones para limitarla».

Imaginemos una fiesta a la que hemos sido invitados y se nos indica el «dress code», ese código de vestimenta que nos marca el guion en nuestra mente sobre lo que podemos esperar de él, el código de conducta y las normas a cumplir. Un símil a lo que puede ser la incorporación o un proceso on boarding en una empresa: los objetivos, los procesos, los horarios, las normas visibles para todos para simplemente, encajar y ser parte. Hablamos de los sesgos cognitivos y en este caso del llamado «sesgo de guion», ése que nos ayuda a convivir en los contextos sociales y seguir unas mínimas normas de comportamiento. Ese sesgo que optimiza aprendizajes, ése que nos ayuda a seguir conductas sociales sin tener que reaprenderlas cada vez que ocurren. Esos sesgos que entran en juego en el proceso de «encaje» y en el desarrollo de la fiesta y en el «baile» con los otros.

Y en el proceso se aprende el camino inicial a seguir; un guion nuevo por incompleto que no estaba en el registro cognitivo y que hay que aprender; el guion previo de lo que significa trabajar en un empresa ya existe para quien no es su primera experiencia, pero hay que aprender los nuevos pasos que marca la música de la nueva. Y aquí es donde pueden entrar en juego las disonancias cognitivas, cuando el guion esperado no es el que señala la realidad y lo que se esperaba no coincide con lo real. De allí la importancia de ser transparente en los procesos de selección y on boarding, en el ajuste de expectativas previas, en mostrar el guion establecido de la forma más clara posible para realizar el mayor ajuste posible y alineamiento necesario.

Si la empresa no innova, no busca ideas disruptivas , la persona que sea innovadora e inquieta seguirá el guion inicialmente en ese proceso de adpatación inicial, pero entrará en disonancia cuando se vea anclado en un lugar al que siente no pertenecer. Es como si cree que entra en una fiesta «avant garde» y lo que realmente encuentra es una escuela de bailes de salón. Puede adaptarse, ser flexible, aprender, porque puede que en su código esté escrita la curiosidad y necesidad de aprendizaje y la corrección social, pero cuando se sepa todos los ritmos y pasos, se encontrará en un lugar diferente y disonante con su «ser».

Y es aquí donde está la gran diferencia entre solamente «encajar» o «pertenecer» y esa decisión vital que lleva a las personas a decidir quedarse o buscar otros lugares que encajen no con los otros, sino consigo mismo. Lo que llamamos flexibilidad y adaptación, en muchos casos es resignación, precisamente todo lo contrario a lo que inicialmente buscamos en esas competencias clave para el éxito de cualquier equipo de trabajo y que choca de lleno con la innovación y la disrupción.

El sesgo de guion marca las reglas del juego y nos muestra el camino, pero lo que se es, las competencias individuales son las que indican si estamos en el camino correcto. Crear nuevos guiones en la cultura organizacional está en manos de ese equipo y ese liderazgo que busque de verdad la innovación y la disrupción, esa cultura que permita «crear» posibilidades no escritas ni marcadas inicialmente.

Es el momento de dejar SER a quienes bailan desde la autenticidad, a quienes cuestionan y desafían frente a lo que no funciona, a los visionarios que se adelantan al futuro en sus predicciones y soluciones, a quienes no temen a lo diferente por serlo.

Y también es el momento de plantearse uno mismo si la máscara impuesta o autoimpuesta refleja lo que somos o simplemente silencian la parte de nosotros mismos que se podría cuestionar, por miedo a ser cuestionados como «no flexibles o adaptables» cuando es precisamente ésa la competencia que brilla en una coreografía perfecta que podría darse en un baile de expresión individual, en lugar de repetir coreografías rígidas y previamente diseñadas.

¿Están las empresas preparadas para abrazar esa autenticidad, ésas que llena artículos completos de liderazgo, humanismo y estrategia empresarial? Porque ello implica vulnerabilidad, la apertura a ser cuestionado, pero es allí donde reside el verdadero poder de las organizaciones que innovan, que avanzan y que lideran el cambio, por muy incómoda que sea la desnudez.

Pedimos personas disruptivas en nuestras organizaciones, capaces de afrontar los nuevos contextos, pero al mismo tiempo esas ideas frescas y esa capacidad de ver más allá de los límites ponen en evidencia las culturas organizacionales y en consecuencia esas personas pasan a verse como amenazas y no como esos grandes aliados para explorar las nuevas posibilidades.

Si buscamos autonomía, idea, visión y autenticidad tendremos que empezar a pensar en esos ambientes y contextos en los que esas personas tienen que desarrollarse. Si no son bien recibidos y son obligados a bailar los ritmos en las coreografías diseñadas, cambiarán de pista de baile o simplemente buscarán otros lugares en los que explorar sus posibilidades; lo peor, que diremos de ellas que son perfiles que simplemente no se adaptan.

El gran desafío de nuestros directivos y empresarios empieza por elegir si permite la individualidad y la libertad de poder ser uno mismo y dar ese poder en el que reside la creatividad ante la oportunidad que nos ofrece el contexto; aceptar como parte del juego la posibilidad de la sorpresa y también de la decepción, algo que sólo es posible desde la vulnerabilidad latente y visible cuando somos parte de algo, de algún lugar en el que no sólo encajamos y al que sí podemos pertenecer si se nos deja «ser»; ese lugar que sí tiene sentido.

Muchas gracias

Patricia Tisner Laguna

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1Texto original de autora y, por tanto, imperfecto pero auténtico 🙂